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기획기사 - 업체탐방ㅣ삼영물류

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작성자 물류와경 조회3,026회 작성일 2005-06-27

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기획기사 - 대한민국에서 3자물류란?
업체탐방 ㅣ (주)삼영물류

<자료원:물류와경영 2004년 6월>


고객보다 ‘반보’만 앞서는
전문 3자물류 업체 될 터
초창기 특송에서 1989년 3자물류 전문업체로 변신
하주와 물류업자 서로 이익 성립위해 끊임없이 노력 중

“고객보다 ‘반보’만 앞서는 그래서 고객의 이익을 늘 보장하는 3자물류 전문회사가 되겠습니다.”
몇 걸음 앞서가는 ‘진보적’ 사고방식은 의외로 태어나기 쉬울 수 있다. 하지만 한 걸음 때로 극단적으로는 ‘반 걸음’만 앞선다는 것은 참으로 어려운 일이다. 그 아슬아슬한 경계선을 짚어내기 어려울 경우가 있기 때문이다.
(주) 삼영물류(www.sytpl.com 대표이사 이상근)는 고객과 함께 ‘윈-윈’을 누릴 수 있는 방안을 늘 연구하고 있는 3자물류 전문업체다. 삼영물류는 최근 서비스 개선 태스크 포스 팀 및 뉴 프로젝트 태스크 포스 팀을 구성 보다 더 나은 서비스를 위한 연구를 계속하고 있다.
각 팀은 사장 직속인 상설팀이고 각팀당 5인으로 구성된 팀의 팀장은 서비스개선 및 뉴 프로젝트를 위한 업무를 전담하게 된다.
“‘뉴 프로젝트 팀’이란 일종의 인큐베이터와 같은 역할을 수행합니다. 이들은 신규 사업이 정상화 궤도에 오르기까지 전사적으로 지원업무를 수행하죠. 서비스 개선팀은 말 그대로 ‘서비스 개선’에 관한 업무를 전담하고 있습니다”라고 이상근 사장은 팀의 업무를 설명했다.
삼영물류(주)는 모기업인 삼영익스프레스(주)에서 1988년도 삼영특송이라는 이름으로 독립했다. 처음에는 3자 물류를 표방하지 않고 DHL이나 FEDEX같은 국제특급송달 사업인 ‘쿠리어 사업’을 목표로 태어났다는 것. 쿠리어 사업을 결정하며 삼영물류는 국내에서 가장 빠른 특송업체를 지향하게 됐다.
그 준비를 위해 당시 삼영특송은 스카이넷과 파트너쉽을 체결 쿠리어 사업을 시작하게 된다. 그러나 DHL 등의 업체에 비해 경쟁력에서 다소 문제가 있음을 깨달은 삼영특송은 얼마 후 국내특송이라는 새로운 타겟을 설정하게 된다. 하지만 이마저도 금호특송 등 대기업들이 이미 진출 나름대로의 터를 잡고 있었다는.

“특송에서 물류대행업으로”

“활로를 찾던 와중 보름 정도를 일본에서 머물렀던 적이 있습니다. 일종의 아이템 구상을 위한 움직임이었죠. 그 때 특송업체 중 일본통운 후쿠야마 운송 야마토운수 등 5개 업체를 둘러 봤습니다. 그 때 ‘일본의 현재는 한국의 미래가 될 수도 있다’라는 생각을 일본 체류 중에 했습니다. 당시 일본에서는 야마토 운수 일본통운 후쿠야마 운송이라는 소위 ‘빅 3’가 일본 마켓 대부분을 장악하고 있었고 나머지 기업들의 시장점유는 상당히 미미한 수준이었죠. 그런 시장분석 결론을 내리게 됐습니다. 그에 따라 특송에서 물류대행업으로 전향하게 된거죠”라고 이 사장은 당시 3자 물류업 진출 배경을 설명했다.
이 사장의 설명에 의하면 1980년대 말 1990년대 초 당시에는 3자 물류라는 용어 자체가 없었고 대신 ‘턴키 베이스 물류’라는 용어를 사용했다. “‘턴키 베이스’라는 용어가 본디는 건축용어에요. 그 의미가 건축에서 시공부터 끝까지 모든 것을 맡아서 책임지고 수행한다는 뜻으로 쓰였기에 그 용어를 도입한거죠”라고 이 사장은 회상했다.
본격적으로 삼영물류가 3자물류 업무를 담당하게 된 것은 1994년. 주류 전문업체인 (주)진로의 물류업무를 대행하며 본격화됐다.
진로 3자물류 업무를 담당할 당시 과거에 비해 개선시킨 점이 있다면 ‘물류비 지급 방식’이었다. 이 사장의 설명에 의하면 과거까지 물류대행 대금은 고정비 방식으로 지급됐다. 고정비 방식이란 ‘차 한달 운행’에 얼마 ‘인력 1인당’당 한 달에 얼마하는 식으로 지급하는 방식. 전 부문에 고정비로 지급되던 방식을 배송 부분에 대해 삼영물류는 변동비 방식으로 지급됐다. 진로의 경우 전국 모든 물류센터가 고정비 지급이라고 하더라도 그 고정비의 지급체계가 모두 달랐다. 이렇게 서로 상이한 ‘한 달에 얼마씩’ 지급하던 물류비를 전국을 한 가지 대금체계로 ‘물품 한 박스당 얼마’ 하는 식으로 변경한 것이다. 당시에 ‘박스당’으로 대금을 지불하며 대금 변동의 요인에 ‘국토의 권역별’ 분할을 추가했다. 이 사장은 전국을 거리별로 A B C의 3개 권역으로 분할했다고 당시를 기억했다.
“이는 그야말로 일을 더 한 만큼 돈을 더 받아가겠다는 논리로 시작한 조치였습니다. 고정 용차비에 비해 하주측이 커지는 부담을 차량의 회전율로 커버했죠. 차량의 회전율이 1일 1.8회전에서 2.5회전으로 올라갔습니다. 이는 차량을 10일 운행시킬 경우 18회에서 25회로 7번을 운행횟수를 늘릴수 있다는 것을 의미합니다”라고 이 사장은 설명했다.
당시 하주의 큰 고민은 ‘서비스의 질’이었다. 더 많은 곳을 들리는 것은 좋으나 자칫하면 서비스의 질이 떨어질 수도 있다는 것. 그러나 이 점은 ‘기우’였다는 것이 이 사장의 설명이다. “더 깊은 신경을 못 쓸 수 있다고 염려했던 것 같습니다. 하지만 오히려 고객사 즉 진로의 경우 여러 대리점들이 있는데 여러 군데를 들리며 평상시 관계를 돈독히 한 결과가 됐습니다.
자주 들리는 것도 중요하지만 들릴 때마다 우리 직원들이 파병 정리라던가 하다못해 빗자루질이라도 거들었죠”라고 상호 이익이라는 결과를 그 조치가 가져왔음을 설명하며 덧붙여 “용차비 절감 등 대략 7% 가량의 물류비 절감효과를 봤습니다. 수익이 추가발생시에는 기사에게 수익을 재분배했습니다. 물류비 인상요인에서도 효험을 본 거죠”라고 말했다.
그는 이에 덧붙여 “이 조치는 고객의 계절별 월·주·일간별 물량편차 뿐 아니라 거래처 유형별 물량편차 및 제품 특성에 따른 물량편차를 물류업체가 감수하고 이에 적절히 대응해 물류장비 및 인원을 편성함으로서 고객의 물류비 낭비 지양 및 물류효율화 지향에 필수요소라고 생각합니다”라고 변동비化의 의미를 평가했다.
그 외 진로만이 아닌 다른 업체에서 괄목할 만한 업무개선으로는 운송체계의 변화다.
과거 국내 차량 운송체계는 카고 차량이 중심이 됐다. 이를 과감하게 삼영물류는 VAN형 탑차로 전환시켰다. 과거에는 우천시 상품의 안전성 확보가 어려운 데에다가 차량에 바를 매기 때문에 부상의 위험까지도 도사리고 있던 것. 이것을 VAN형 탑차로 전환하며 적재율 감소는 바를 매는 데 드는 시간 등 상·하차시간의 단축 20% 정도 올라간 회전율상승 등으로 보완하고 안전사고방지 등의 여러 가지 효험을 봤다.
지금까지 삼영물류의 수익 파이는 크게 6가지 분야로 나뉠 수 있다. 그는 ▲ 3자 물류 ▲ 공동물류(크로스 도킹) ▲ 3자물류 중 도매 배송 ▲ 3자물류 중 공동물류 ▲ 물류센터 운영 ▲ 납품대행의 6가지다. 이 중 3자물류 사업의 매출쉐어는 77% 납품대행사업은 18% 그리고 나머지 5%가 공동물류사업이다.
앞으로 5%라는 매출쉐어를 가지고 있는 ‘공동물류사업’ 부문에 역량을 나눠줄 뜻을 이 사장은 밝혔다. 이를 위해 삼영물류는 3가지 부문에서 준비하고 있는데 그 부문은 각각 ▲ 물류거점 재구축 ▲ IT 인프라의 구축 ▲ 배송용 차량확보다.
현재 거의 전국 물류거점을 확보한 상태고 호남권만 최종 결정을 앞두고 있다. IT의 경우 자체 창고 등 관리 솔루션인 WLIS의 업그레이드를 7월에 완료할 계획으로 진행하고 있다. 업그레이드의 구체적인 내용은 TMS(운송관리시스템)으로 결정돼 있다.
또한 차량 부문에 있어서도 배송을 전담할 차량을 확보하고 있으며 하반기에는 전국을 확실히 커버할 수 있도록 한 걸음 한 걸음 준비작업 중이다.
삼영물류의 이 사장은 사훈으로 “신의” “효율” “창조”의 3가지를 꼽는다.
‘신의’의 경우 삼영물류와 고객사까지의 신의만이 아닌 삼영물류와 임직원 간 신의 그리고 직원과 직원간의 신의 모든 것을 포함하며 그는 특히 ‘신의’의 중요성을 강조했다. 신의를 어길 수 없고 신의를 어긴다면 결코 좌시할 수 없다는 것이 이 사장의 경영철학의 핵심이기 때문이다.
‘효율’은 3자물류 전문업체로서 차별화된 업무 수행을 바탕으로 고객들에게 경쟁력을 가진 서비스를 제공하고자 함을 의미하며 마지막으로 ‘창조’는 기존의 사고로 반복적인 업무를 수행하는 것이 아니라 항상 창조적인 자세로 업무에 임해서 회사의 역량을 계속적으로 키워나간다는 것을 의미한다.
“이런 저희 사훈을 회사의 존재 기반이라고 저는 생각합니다. 일례로 ‘창조’를 구체적으로 말해 보죠. 과거에 어느 회사가 A라는 획기적 업적을 만들었을 때 A를 따라하는 것은 누구나 다 할 수 있다고 생각합니다. 그러나 새로운 업적을 만들어내서 성공시키는 것은 어렵죠. 새로운 업무를 창조해내는 그리고 보다 효율적인 업무를 만들어내는 즉 ‘생각하는 물류’가 필요하다고 봅니다. 저희 회사의 경우 ‘제안제도’를 설치했죠. 한 사람이 한 가지 제안을 하는 제도를 저희는 채택해 실행하고 있습니다”라고 이 사장은 덧붙였다.
삼영물류 이 사장은 여타 다른 3자 물류와의 차별화 전략으로 ▲ QR 시스템을 통한 높은 고객만족 실현 ▲ 물류비의 변동비화 ▲ 직원상대로 지속적인 교육훈련을 통한 레벨 업 ▲서비스 품질의 지속적인 관리 ▲ 각 계열사가 지역별 기능별 핵심역량을 바탕으로 네트워크를 형성하는 연방제 조직의 도입 ▲ ‘물류의 모든 것’을 가장 경쟁력있게 수행할 수 있는 종합물류서비스의 6가지를 꼽았다.
서비스 중 눈에 띄는 것은 우선 QR 시스템. QR 시스템은 ‘Quick Response’의 약자로 그야말로 현장에서 의사결정을 수행하고 움직이는 시스템이다. 이 시스템의 목적은 고객의 대기시간을 줄이고자 하는 데 있다. 현장에서 모든 물류서비스의 의사결정이 이뤄지고 회사는 그 결재권을 보장한다. 이를 통해 삼영물류는 고객의 불만사항과 클레임을 최단시간 내에 100% 처리할 수 있도록 하고 있다.
이에 덧붙여 고객 요구사항 수용의 폭을 높이기 위해 고객 맞춤형 물류서비스를 지속적으로 개발하며 정착시키고 있다고 이 사장은 말했다.
이 외에 년 2회 실시하는 사업장별 업무평가시스템을 통해 물류서비스와 생산성이라는 두 마리 토끼를 잡고자 삼영물류는 노력하고 있기도 하다.
그 외 직원들을 상대로 사내와 사외 위탁교육을 통해 개인의 능력과 자질을 향상시키고자 삼영물류는 끊임없이 투자하고 있다.
앞으로 삼영물류의 사업 전략 중에서 이 사장은 무엇보다 ‘중국’을 주요한 타켓으로 설정했다. “지금 중국어 등의 학습을 진행하고 있습니다. 중국은 생각만큼 만만하게 볼 만한 시장이 아니에요. 확실한 방향성과 자금력이 뒷밭침되어야 하죠”라고 말했다.
그의 설명에 의하면 국내 제조업 등이 진출하면 삼영물류가 삼영익스프레스와 동반으로 진출하며 역할은 서로 분담하게 된다.
금년도를 포함한 중·장기 전략의 베이스로 이 사장은 ▲ 스피드 ▲ 기본기 ▲ 팀플레이 ▲ 브랜드의 4가지를 꼽았다.

공동물류사업 전략적 집중 등 전제돼야

이를 위해 그는 우선 ▲ 고객이 인정하는 회사 ▲ 물류업무 전체를 대행할 수 있는 다각화된 서비스 ▲공동물류 사업 전략적 집중 ▲ 물류IT의 핵심역량화 등이 전제되어야 한다고 말했다.
특히 물류IT의 경우 올해는 단계별 ISP(Information Strategy Planning ; 정보전략계획)의 2단계인 성장기의 해로 지정 물류정보시스템 전반에 걸친 집중적인 투자가 이뤄지게 된다.
삼영물류 관계자는 “1단계에서는 WMS시스템 구축의 해고 2단계에는 WMS를 업그레이드를 수행하며 TMS와의 연동을 실시하게 됩니다.
연말에는 TMS가 실용화되게 되고 내년에 이뤄질 3단계에는 OMS(주문관리시스템)와 그룹웨어 등과의 연동이 이뤄질 예정입니다”라고 설명했다.
이 사장은 2004년도 전략의 기본 중에 ‘기본기’의 중요성을 우선적으로 꼽았다. 그의 설명에 의하면 ‘기본기’란 대 고객 접객 서비스를 의미한다. 고객이 찾아주고 믿고 맏길 만한 회사가 되는 것이 삼영물류의 목표이고 ‘고객 중심의 경영’이 삼영물류의 모토이기 때문이다. 또한 이 ‘기본기’는 정량적인 서비스보다 정성적인 서비스를 지향한다고 그는 덧붙였다.
이와 함께 “모든 능력을 다 갖춘 사람은 없지만 모든 능력을 다 갖춘 회사는 있습니다”라고 말하며 팀 플레이를 이 사장은 강조했다. 대 고객서비스에 중심을 두고 고객사들이 믿고 맡길만한 회사. 늘 핵심역량을 창조해 나가는 회사. 삼영물류.
늘 새로움을 창조하는 ‘실력있고 근성있는 물류매니아그룹’을 지향하는 그들의 행보에 주목해 본다.

<조수현 기자>

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